Liderança visível e compreensível, focando a cultura de prevenção de acidentes

Estes são os temas centrais de qualquer empresa que deseja fazer uma cultura de prevenção de acidentes entre seus funcionários. Exemplo disso, foi a atuação do presidente da Alcoa, Paul O’Neill (uma das três maiores empresas de alumínio do mundo), quando assumiu na empresa, em 1987. Na ocasião, havia, pelo menos, um acidente de trabalho por semana. Criou o slogan de “Acidente Zero”. Qual o segredo? Ele promoveu uma mudança de hábitos: trabalhadores, gerentes e executivos precisaram se comunicar por um objetivo comum e melhor. Inicialmente, os acionistas ficaram chocados com as ideias de O’Neill, mas, em seguida, concordaram com o processo de melhoria da segurança, da comunicação, da confiabilidade e da eficiência nos lucros.

No seu discurso de posse, O’Neill afirmou: “Todos os anos, vários trabalhadores da Alcoa são feridos tão seriamente que perdem um dia de trabalho. Nosso recorde de segurança é melhor do que a força de trabalho em geral, especialmente considerando que os nossos funcionários trabalham com metais na temperatura de 1.500 graus, e temos máquinas que podem arrancar o braço de um homem. Eu pretendo fazer da Alcoa a companhia mais segura da América e zerar os acidentes”, afirmou. Muitos se questionaram na ocasião: como lucrar focando apenas na segurança?

Naquele momento, alguém levantou a mão e perguntou sobre os estoques na divisão aeroespacial. Outra pessoa perguntou sobre relações de capital da empresa. O’Neill se manteve firme: “Se querem saber  como está Alcoa, precisam olhar para a segurança dos nossos trabalhadores. Segurança será um indicador do progresso na mudança de nossos hábitos por intermédio de toda a instituição. É assim que deve ser”.

No final de seu discurso, a multidão correu para fora do ambiente como se tivesse ocorrido um incêndio. Objetivo: venderem suas ações da Alcoa tão rápido quanto podiam. Quem conseguiu vender foi generosamente recompensado. Um ano após o discurso de O’Neill, os lucros da Alcoa atingiram um recorde. Até o ano de 2000, quando O’Neill se aposentou, a capitalização de mercado da Alcoa foi cinco vezes maior do que em 1987.

Então, o que fez o discurso de O’Neill sobre segurança, considerado o melhor no século 20? Ele começou com o porquê. Como Simon Sinek diz no livro “Comece com um Porquê”, os grandes líderes devem se comunicar de dentro para fora. O’Neill começou com um poderoso “porquê”, chamando a atenção do seu público. Focou, então, para o “como” eles estavam para melhorar a segurança e, em seguida, com “o que”.

Outros líderes comunicam-se, primeiramente, com “o que”, “como” e, depois, o “porquê”. Teria sido fácil (e esperado) para ele falar apenas sobre como melhorar as vendas e reduzir os custos (o que). Talvez tivesse deixado os acionistas e corretores mais felizes.  Ao invés disso, ele escolheu falar sobre segurança e tornar-se o campeão para os trabalhadores da Alcoa.

Como citado no livro “Poder de Hábitos”, O’Neill advertiu: “você não pode ordenar que as pessoas mudem. Isso não é como funciona o cérebro. Então, eu decidi começar focando em apenas uma coisa. Se eu pudesse começar a perturbar os hábitos em torno de uma coisa, isto se espalharia em toda a empresa”.

De acordo com Chip e Dan Heath de “Made to Stick”, a criação de uma mensagem memorável é como descascar uma ideia até o seu núcleo. O’Neill fez isso de forma brilhante quando ele se concentrou na força de trabalho em um único aspecto: a segurança.

O’Neill teve bastante habilidade por ter encorajado o comportamento do grupo. Ele incentivou os trabalhadores da Alcoa para considerarem a segurança do grupo ao invés de cada um em separado. Ele reuniu a força de trabalho para um objetivo comum. Normalmente, os seres humanos se enxergam em outras pessoas e grupos. A evolução nos ensinou que é benéfico viver em tribos, onde podemos compartilhar o trabalho de sobrevivência.

O’Neill aproveitou-se da forte necessidade da identidade humana de formar um grupo para construir uma próspera organização. O truque usado por ele foi utilizar a identidade de grupo para mudar o tipo de comportamento ou alcançar um novo objetivo. Isso para que os funcionários tomassem uma decisão baseada no que é melhor para eles.  Ativar a pressão social é uma forma eficaz para formar um grupo a fim de persuadir outros a agir de maneira correta.

O’Neill nunca usou a palavra “eu” em seu discurso. Para salvar vidas, importava para ele somente o grupo, a força de trabalho da Alcoa. Ele também, habilmente, utilizou uma reunião de acionistas para que soubessem que seu objetivo não era aumentar o retorno financeiro deles, e sim para melhorar a qualidade de vida de todos, garantindo que eles passariam a chegar em casa com segurança ao final do dia.

Ao lançar seu primeiro discurso, O’Neill se comprometeu a melhorar o local de trabalho. Na ocasião, introduziu uma nova política na empresa: ele teria que ser comunicado no prazo de 24 horas pelo presidente de unidade se alguém viesse a se machucar no seu setor. Além disso, teria que ser apresentado um plano de que tal ocorrência jamais aconteceria novamente.

O’Neill entendeu que a maneira para manter a equipe engajada seria descobrir a causa da ocorrência os ferimentos por meio de estudo sobre o que estava acontecendo de errado no processo de fabricação. Os funcionários receberam treinamento sobre controle de qualidade e de como trabalhar com mais eficiência. Ao assegurar que os funcionários desenvolveram o hábito de fazer as tarefas de forma correta, o trabalho deles tornou-se mais seguro.

Com seu discurso de posse, Paul O’Neill transformou a Alcoa em um eficiente trabalho de comunicação aberto, tornando a empresa de alumínio mais segura da Terra. Ao transformar a segurança no trabalho em um hábito diário, O’Neill melhorou a eficiência e as vendas. Ao cuidar do “por quê”, ele teve o cuidado de “como” e “ o que”.

 

Eduardo Gastaud

Consultor empresarial

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